face="Arial" sty       如果你今天接待了ABB，明天一大早敲門的很可能是GE、西門子或者施耐德。這是很多電力設備使用商都曾經歷過的場景。 

　　參觀過奧運場館的人體會更深切。每個場館內基本上都能看到GE、ABB、西門子、施耐德的產品。如果不是合作協議具有排他性，場館內與電氣相關的產品和解決方案，GE、ABB等幾大廠商都參與提供產品支持。和競爭對手共同服務于一家客戶，是ABB銷售、技術人員長期面臨的局面。

　　對于ABB來說，身處電氣行業的競爭“賽道”，跑得遠比跑得快更有意義。

　　布局未來：收縮與擴張

　　講述ABB的故事，總是要先提及它曾經的黯然、慘淡與頹敗。

　　2002年9月底，ABB債務高達90億美元，瀕臨破產邊緣。到了2007年，ABB集團銷售額增長25%，達到292億美元。幾乎就在ABB宣布2007年業績的同時，華爾街分析師認為ABB的業務增長已經抵達峰值，下降與滑落不可避免。

　　ABB最擔心的不是增速是否放緩，而是如何在激烈的市場競爭中保持競爭優勢。畢竟，在一個較大的基數之上保持長期的較高增長，對任何公司來講都是難度系數太高的要求。

　　SEB Enskilda機構分析師朱利安·比爾(Julian Beer)從2007年起將ABB集團的股票評級從“買進”降至“持有”。他表示，“健康的盈利成長率”已經足以支持該公司股價，但是并不支持ABB股票繼續上漲。比爾同時還調降了ABB集團的利潤率預期，他表示，ABB提供的寬松的利潤目標，“反映了該公司管理層對于產品部門難以在目前水平上繼續提高盈利能力的擔心”。

　　保證核心業務穩定增長的同時，盡快找到新的盈利增長點并布局未來，是華爾街分析師對ABB當前之難的集中概括。這一點上，ABB全球的競爭對手們并不含糊，GE、西門子正加緊在可再生能源方面布局，GE在風能領域已經取得了讓人矚目的成績；施耐德電氣也逐步向能源管理專家的角色轉變，希望和“新能源”緊密關聯起來。

　　競爭對手們急于“擁抱”新能源，ABB則在2002年~2005年間基本剝離了針對新能源的所有投資和業務，同時剝離的還有金融業務。目前，ABB唯一能和新能源保持聯系的紐帶就是為新能源企業提供可靠的電力設備和解決方案。例如，風能方面，海上風能以及中國內蒙古的風電設備，在未來都能并入電網，這不僅意味著電網要輸送更多電力，同時也意味著要降低成本、提高輸配電效率。ABB的技術將進一步加強電力輸送，并令可再生能源產生的電力在未來并入電網。

　　ABB全球董事長馮恩博在接受《中國經營報》記者采訪時一再表示：ABB未來只專注于電力和自動化，不管經濟環境如何變化，企業使用高效率電力、自動化產品的需求不會變?！爸灰湛春米约旱纳猓袮BB比競爭對手起步早、儲備好的增效節能技術持續創新，緊貼客戶需求不斷變化更新技術，再加上長期以來的經驗支撐，市場是沒有理由不向我們走來的。”馮恩博說。

　　在全球經濟受金融風暴侵襲的2008年第三季度中，ABB完成了對美國變壓器企業庫曼電氣公司（Kuhlman Electric Corporation）的收購，目的在于繼續擴充在美洲地區的電力產品線。

　　變革和創新：ABB自新的秘密

　　馮恩博堅定地認為：不必儲備看似決勝未來的業務，ABB也能打理好自己的生意。

　　在華爾街，很多管理專家把ABB2002年的激蕩變革與IBM的“大象之舞”相提并論。在接近的虧損背景下，ABB剝離非核心業務的同時建立了新的運營模式。ABB危機中的變革者——前任董事長杜曼習慣于從更高角度把握方向，他通過下放權力的方式，將一些具體事務交付業務部門去做，這使得業務部門獲得了更大的成長空間。

　　變革后的業務單元成為戰略策略部門，負責本單元業務在全球的戰略規劃、產品研發等，這使得ABB總部對于不同產品的控制更加有力。目前ABB在全球擁有5大業務部門，每個業務部門又細分為不同的產品單元，均有專門的產品經理負責，產品經理具體負責全球所有工廠的產品。

　　ABB(中國)有限公司副總裁兼首席技術官柯廷安認為：“將運營集中于矩陣結構的豎線，也就是業務部門，業務部門間的協作對于ABB非常重要。這使得ABB的業務部門真正建立起全球協作運作方式，而不只是建立了全球業務體系?！?

　　在柯廷安看來，這幾年中ABB發生的最大變化就是從分散到合作?！耙郧懊總€公司一般是自己管自己，業務沒有一致性，全球的1000多個利潤中心成了1000多個業務孤島。”

　　ABB集團首席技術官唐維詩認為，創新是ABB的發展命脈，也是ABB專注于電力和自動化的基礎，因為只有通過創新和先進的技術才能幫助客戶應對各種挑戰。

　　唐維詩告訴《中國經營報》記者，“即便是在六七年前公司相對困難的時期，ABB也保持了對技術研發的高投入，從而確保ABB能夠在創新和技術上保持領先地位?！睘榱俗寗撔赂痈咝?，ABB的研發中心通常建立在靠近客戶、人才、學術機構、供應商和合作伙伴的地區。

　　中國市場懸念

　　讓ABB北亞區總裁，ABB（中國）有限公司董事長兼總裁柯睿思保持業務持續增長信心的另外一個重要原因是，中國市場對ABB機器人業務的巨大需求。

　　“ABB在中國所生產的機器人目前主要應用在汽車和電子行業，未來將在化工、交通、金屬加工、消費品等領域有所應用?！盇BB（中國）有限公司副總裁劉文匯說。

　　ABB之所以將機器人業務“轉移”到中國，就是因為持續看好中國的汽車制造業。由于中國汽車制造業的迅猛發展，ABB公司過去兩年在中國的工業機器人領域的銷售增長達到了40%。越來越多的跡象表明，中國極有可能取代德國成為繼美國、日本之后的世界第三大汽車制造國。因此，ABB集團認為有必要把自動化設備生產部門的重點“平移”到亞洲地區。

　　看好“中國機會”的當然不止ABB，機器人業務領域相對先進的日本企業基本都涌向了這個市場。坦率地說，在機器人業務領域，ABB沒有絕對的領先優勢。

　　除了機器人業務領域的不確定性之外，在中國市場，ABB電力業務必將遭遇越來越多本土競爭對手的“反抗”。盡管不是ABB的主攻領域，但在220千伏以下的變壓器市場，ABB將遭遇山東達馳、錢江電氣等諸多中國本土品牌的集體抵抗。

　　特別需要一提的是，在中國批準上馬的特高壓輸變電領域，中國的“基本國策”是大力推進自主創新，本土品牌將可能獲得更多市場話語權。ABB將與其他跨國公司一樣，遭遇“準入”難題。

　　應該承認，在中國市場，ABB或將遭逢新的更多的不確定性。

　　ABB（NYSE:ABB）：在世界500強中排列第273位，2007年銷售收入292億美元。ABB由兩個歷史悠久的國際性企業——瑞典的阿西亞公司（ASEA）、瑞士的布朗勃法瑞公司（BBC Brown Boveri）在1988年合并而來。ABB集團總部位于瑞士蘇黎世，并在蘇黎世、斯德哥爾摩和紐約證券交易所上市交易。